自從時文朝上任銀聯(lián)總裁之后，他的每次內(nèi)部講話都倍受市場關(guān)注。通過講話，他不僅向銀聯(lián)員工傳達了改革發(fā)展的信息，也同時給外界提供了了解銀聯(lián)戰(zhàn)略思路的線索?！敦斀?jīng)》記者獨家獲悉，在2014年年終歲尾之際，時文朝又在銀聯(lián)內(nèi)部發(fā)表了題為《不一樣的新年、不一樣的銀聯(lián)》的新年致辭。
在這份致辭中，時文朝稱，銀聯(lián)正處在“卡組織六十年未有之大變局”中。不能否認的是，銀聯(lián)原有的平臺價值逐漸減弱，有被“過頂長傳”、淪為通道的風(fēng)險。
但，危機就是轉(zhuǎn)機。時文朝提醒銀聯(lián)上下牢記“忘記終端將終遭離棄”這個道理，需要從應(yīng)用場景入手幫助其所服務(wù)的機構(gòu)提高終端用戶黏性。
銀聯(lián)在這個過程中也需要重新尋找它的平臺價值。時文朝說，本著開放的原則，銀聯(lián)不會去做商業(yè)，而是要為商業(yè)提供更好的支付服務(wù);銀聯(lián)做的甚至不是支付本身，而是更好地“服務(wù)于支付”，乃至使服務(wù)和支付更好地整合。
附：銀聯(lián)總裁時文朝內(nèi)部新年致辭：
不一樣的新年，不一樣的銀聯(lián)
時光荏苒，我們又迎來了新的一年。值此一元復(fù)始、萬象更新之際，我代表中國銀聯(lián)黨委和經(jīng)營班子，向長期關(guān)心、支持銀聯(lián)發(fā)展的各級政府、監(jiān)管部門、股東單位以及所有銀聯(lián)卡合作機構(gòu)、商戶、持卡人送上新年的祝福，向銀聯(lián)系統(tǒng)全體同事及家人致以真摯的問候!
先民如此布置下新年時間，無疑是為了讓我們在冬的最深處，瞭望春的到來。恰似紛擾有時的支付產(chǎn)業(yè)，既熱鬧紛繁也寒意料峭。對銀聯(lián)而言，這是一個最好的時代，無疑也是一個最危險的時代……無論眾人如何評說，我們終歸要正視這個完全不同以往的年代。天行有常，不以堯存、不以桀亡，急速變化的年代唯一不變的就是變化，無人有權(quán)心存僥幸。
(一)卡組織六十余年未有之大變局
一切邏輯，都要從根上進行推演。對銀聯(lián)而言，這個根就是“卡組織存在的根本價值是什么”。
卡組織或者說“四方模式”卡組織，通過整合發(fā)卡、受理兩端的眾多機構(gòu)，建立統(tǒng)一的系統(tǒng)、標(biāo)準、規(guī)則、品牌，最終為持卡人、商戶提供支付服務(wù)。因此，舉凡卡組織皆以“平臺”自命，究其根源就在于其產(chǎn)生、發(fā)展的最大價值就在于解決了平臺兩端機構(gòu)的協(xié)調(diào)、談判成本。
在卡組織濫觴之地，美國的銀行數(shù)量高峰時曾達到18000多家，即使目前也保有6891家(2013年第三季度FDIC數(shù)據(jù))。這種環(huán)境，是四方模式卡組織產(chǎn)生的天然土壤。因為即使強大如花旗、摩根大通、美國銀行等也無法挑頭協(xié)調(diào)全部銀行，任何一家銀行要發(fā)行一張在全國通行通兌的銀行卡都是無法完成的任務(wù)，其間的協(xié)調(diào)成本、談判成本非常巨大，同質(zhì)化機構(gòu)的利益沖突更是無法逾越的障礙。正是在此產(chǎn)業(yè)環(huán)境下，歷經(jīng)多年美國本土有且僅有兩家四方模式卡組織巨頭，其他組織在巨大的交易成本下或無容置喙，或另辟蹊徑。無疑，發(fā)卡與收單的高度離散狀態(tài)，是四方模式卡組織產(chǎn)生并稀缺的決定性條件。
雖然市場紛紜，言必稱“平臺化”，但真正的平臺經(jīng)濟無疑要同時體現(xiàn)出兩大特征：“輕資產(chǎn)”與“重關(guān)系”。資產(chǎn)輕，是因為平臺的重點在于整合，真正的生產(chǎn)與服務(wù)大部分并不是由自身提供，因此無需過多依賴硬件的持續(xù)投入;關(guān)系重，是因為平臺的難點也在于整合，協(xié)整上游分散的生產(chǎn)、服務(wù)能力，滿足下游海量的終端需求，制定規(guī)則、統(tǒng)一標(biāo)準、建立品牌，這里的“規(guī)則、標(biāo)準、品牌”都須經(jīng)協(xié)整上下游方可建立，因此“關(guān)系”不可謂不“重”。以此標(biāo)準望去，凡客誠品[微博](垂直電商)像是一種平臺，它不生產(chǎn)襯衫，它只是“襯衫的搬運工”;小米手機[微博](軟硬件整合商)像是一種平臺，它沒有工廠，卻能找到最優(yōu)質(zhì)的硬件、最好的廠商做出好手機;易到用車(用車平臺)像是一種平臺，它不擁有哪怕一臺車輛，但卻可以讓用車需求更快捷地實現(xiàn)匹配;COD平臺像是一種平臺，它沒有貨柜、倉庫和車輛，卻全程貫通了物流、倉儲的信息流……因此整合者是平臺的首要標(biāo)簽，重關(guān)系才是平臺的真正價值所系，輕資產(chǎn)只是平臺模式優(yōu)越性的一種結(jié)果。
——信息的集聚、交易的集中、成本的降低，用經(jīng)典教科書理論詮釋，雙邊市場的價值就在于解決信息經(jīng)濟學(xué)中的“交易成本”問題;而如果交易成本不存在，或有更可行的手段解決交易成本問題，平臺就需要尋找新的存在的意義。
回頭看銀行卡產(chǎn)業(yè)，四方模式卡組織同樣也是典型的平臺，它不發(fā)卡也不收單，但它的存在能夠讓發(fā)出去的卡更好、更廣泛地實現(xiàn)受理，繼而發(fā)出更多、更好用的銀行卡。但是，我們不要忘了這個前提是前述的“交易成本”的存在，是市場對“重關(guān)系”的整合者的需要。
中國現(xiàn)在的環(huán)境是：發(fā)卡機構(gòu)408家(全部是銀行)，POS收單機構(gòu)265家(219家銀行)，前五大發(fā)卡機構(gòu)的市場份額達70%，前十大收單機構(gòu)的市場份額達73%，而且集中度日趨提高。相較于6891家機構(gòu)相互談判，百家機構(gòu)相互談判的交易成本根本不是一個量級，且在如此高的集中度下，實踐中談判桌前的主角一般就只會剩下發(fā)卡、收單兩側(cè)TOP10機構(gòu)。至此，從成本上，一個“發(fā)卡-收單”直連的網(wǎng)狀模式，已并不比“發(fā)卡-卡組織-收單”的星狀模式高太多，一家機構(gòu)建立與發(fā)卡、收單某一側(cè)或兩側(cè)的通路的難度也大幅度降低。
至于技術(shù)，從來就不是一個問題。可慮的只是市場啟動階段，當(dāng)平臺兩端的參與機構(gòu)稀少，市場培育受限于“先有雞，還是先有蛋”的問題：沒有足夠好的受理環(huán)境，沒有人愿意發(fā)卡(持卡);沒有足夠多的人持卡消費，沒有人會愿意對受理環(huán)境進行投資。這個過程漫長且耗資巨大，單方面的投入都不經(jīng)濟，因此整合者的價值就在此刻得到了最大的彰顯，可以說，正是整合者締造了市場。但是，如前所述，在此之后平臺的價值就與市場集中度緊密相關(guān)。
基于此，我們也許可以總結(jié)出中國銀行(4.15, 0.21, 5.33%)卡產(chǎn)業(yè)的歷史與現(xiàn)實：聯(lián)網(wǎng)通用，是產(chǎn)業(yè)發(fā)展的上半程;當(dāng)發(fā)卡規(guī)則、受理環(huán)境、用戶習(xí)慣等市場要件構(gòu)建完畢，產(chǎn)業(yè)發(fā)展進入了下半程，此時平臺的協(xié)調(diào)價值基本完成大半，“平臺化”的價值將不斷下降， “通道化”就成了現(xiàn)實而又迫近的風(fēng)險——更嚴重的是，權(quán)益保護乏力甚至缺位的環(huán)境又使得風(fēng)險大大加劇。
當(dāng)前市場亂象，或許一半根源于此。
(二)被旁路的沖擊
被沖擊的不僅是卡組織，還有整個產(chǎn)業(yè)。
如前所述，高度集中的市場，一家機構(gòu)可以很輕易地建立與發(fā)卡、發(fā)單機構(gòu)的全網(wǎng)通路。建立之后，“通道化”的風(fēng)險其實并不僅限于銀行卡組織。在過往沸騰的廿年里，IT業(yè)沖擊傳統(tǒng)經(jīng)濟很重要的一個模式就是所謂的“OTT(即Over The Top)”，籃球界稱之為“過頂傳球”，在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域則指服務(wù)提供商旁路了運營商網(wǎng)絡(luò)，直接面向用戶提供服務(wù)，運營商淪為單純的傳輸管道，管道中傳輸?shù)木薮髢r值逐步游離于運營商。正如Skype、微信顛覆語音通訊，旁路電信運營商，線上支付機構(gòu)也將改變支付市場，在監(jiān)管政策沒有顯性化時，也許有一天直接貫通發(fā)卡、收單，建立從用戶到商戶的全鏈條，最終旁路傳統(tǒng)金融機構(gòu)。數(shù)據(jù)顯示，今年上半年網(wǎng)絡(luò)支付業(yè)務(wù)150億筆、10.3萬億元，同比分別增長58.5%、143.8%，增速已分別是銀行卡跨行交易增速的2.6倍和4.3倍，新型支付工具對傳統(tǒng)銀行支付工具的替代效應(yīng)日益明顯，而卡、存折、支票……正是這些工具構(gòu)成了傳統(tǒng)零售銀行的基礎(chǔ)。
銀行業(yè)務(wù)的本質(zhì)是存、貸、匯。匯即支付，是一切經(jīng)濟活動的起點和終點，匯的旁落無疑是整個沖擊和沉淪的開始。
相較于銀行，大多數(shù)非金融支付機構(gòu)更感生存壓力。微利，一直是中國支付產(chǎn)業(yè)顯著的特征。收單銀行可以寄望于存款帶來綜合收益，而非金融收單機構(gòu)則只能在“追求規(guī)模效應(yīng)--惡性競爭、違規(guī)經(jīng)營--拉低整體費率--更加迫切地追求規(guī)模效應(yīng)、惡性競爭”的循環(huán)中逐漸沉淪(也可預(yù)見，一場席卷全行業(yè)的大規(guī)模兼并重組必在醞釀)。在這種環(huán)境下，當(dāng)新模式橫空來襲，發(fā)卡側(cè)尚有賬戶這一核心資源可以堅守，收單側(cè)則將徹底被“過頂傳球”，無力阻止商戶的紛紛離棄，已是微利的收單機構(gòu)又如何能夠抵御敢于“燒錢”的互聯(lián)網(wǎng)公司!而線上、線下二元價格體系，又將把這種空襲真正變成了一場“不對稱的戰(zhàn)爭”。
有人說，受理環(huán)境改造，機具投入巨大。其實，硬件投入構(gòu)不成收單機構(gòu)完整的“護城河”?；ヂ?lián)網(wǎng)最擅長的就是“硬件軟(件)化”，充分利用現(xiàn)有技術(shù)條件，以此擺脫對硬件的依賴。二維碼、聲波等等執(zhí)行的不正是這種思路?
——以上并不是對現(xiàn)實無來由的危言，也不是對未來的悲觀預(yù)測，而是整個產(chǎn)業(yè)目前實實在在正在發(fā)生和即將要發(fā)生的故事。
(三)忘記終端將終遭離棄
沉淪從哪里開始，救贖就要從哪里而起。
在市場高度集中的情況下，銀行卡組織要想提高平臺價值，就必須為兩端的發(fā)卡、收單機構(gòu)提供除了聯(lián)網(wǎng)通用以外的新價值;整個產(chǎn)業(yè)當(dāng)下最大的困境是被旁路的風(fēng)險，突出表現(xiàn)為用戶的離棄，因此幫助他們留住最終用戶是發(fā)卡、收單機構(gòu)最需要的價值。無疑，答案指向了最終用戶!
支付產(chǎn)業(yè)的最終價值來源于消費者(持卡人)、商戶。這是兩組更加海量、離散的群體，終端需求復(fù)雜而多變。如果將“平臺”的外延從銀行卡組織推展至整個銀行卡產(chǎn)業(yè)，持卡人--發(fā)卡--卡組織--收單--商戶，我們可以發(fā)現(xiàn)“交易成本”的問題和“重關(guān)系”的整合者價值依然存在!
日常生活中，幾個典型場景：
場景一：你可知道你的銀聯(lián)白金卡在上海地區(qū)每月可免費代駕6公里?你可知道你的招商銀行(16.59, 0.91, 5.80%)信用卡有每周三美食可享五折優(yōu)惠的權(quán)益?你可知道你的民生銀行(10.88, 0.10, 0.93%)信用卡有豐厚的加油、洗車、道路救援權(quán)益……坦率說，即使身為卡組織負責(zé)人，我也無法一一細說眾多信用卡行與行之間、普卡和高端卡之間在權(quán)益上的差異細節(jié)，更遑論普通持卡人。實際上，每年各信用卡中心打造“持卡人忠誠度計劃”都耗資甚巨，總體并不遜于“打車大戰(zhàn)”的燒錢規(guī)模，但苦于認知度不高、轉(zhuǎn)化率低，個中原因正在于缺少與持卡人面對面互動的“入口”。手機銀行App也許是個答案，但難道讓持卡人一家銀行裝一個App嗎?由此就帶來一對矛盾：消費者苦于無法管理(享受)卡片，銀行苦于無法推介自己。
場景二：在新經(jīng)濟浪潮中，一些無力“觸網(wǎng)”的商戶顯得尤為落寞。比如那些“卷閘門里的企業(yè)”，電商化既無實力也不經(jīng)濟;又如那些不適宜在線上銷售的商戶，因為物品可以通過物流抵達，服務(wù)則只能到店享用，看起來像是沒有電商化的基礎(chǔ)。但是，在信息化的大潮中，這些商戶同樣也有強烈意愿讓自己更直接、更迅捷地接觸消費者，不至于在全民觸網(wǎng)的時代中掉隊。于是，O2O模式成了這些小小微、海量、分散商戶的重要機會。近年來，利用UGC方式迅速崛起的互聯(lián)網(wǎng)公司，其廣受追捧的原因就在于成功解決了商戶與消費者信息交互的“入口”問題。
場景三：支付的升級能夠帶來效率的躍升，例如ETC通行能夠大大縮短收費長龍。但是，有時效率的瓶頸并不在于支付本身，而在于支付的前序服務(wù)的梗阻，例如就醫(yī)時的反復(fù)掛號、反復(fù)排隊、反復(fù)繳費。在這種服務(wù)與支付具有“高粘合度”的場景下，消費者需要的不僅僅是支付或服務(wù)的單一品類，而是“服務(wù)+支付”整合后的綜合體驗。
——請讓我們不僅僅從產(chǎn)品經(jīng)理的視角來看待這些場景，而更加概念化地去理解我們產(chǎn)業(yè)的終端用戶：場景一代表著銀行與持卡人雙邊整合的需求，場景二代表著商戶與消費者雙邊整合的需求，場景三代表著持卡人對綜合支付服務(wù)解決方案的需求。因此，當(dāng)我們瞄準終端用戶，在銀行卡產(chǎn)業(yè)從offline到online的艱難跋涉中，可以發(fā)現(xiàn)的拓展方向包括但不僅限于此，但歸結(jié)起來可以說：在金融行業(yè)，得賬戶者得天下;在互聯(lián)網(wǎng)時代，得入口者占先機。如今，是把這一切都整合的時候了!
(四)“新競-合”的內(nèi)涵與邊界
在這里，不得不提卡組織的定位問題。
卡組織不是支付公司，不做發(fā)卡、不做收單，“我的客戶只是銀行(機構(gòu))”、“通過服務(wù)銀行(機構(gòu))服務(wù)好持卡人、商戶”，保持超然、獨立的地位，超越各同質(zhì)機構(gòu)之間的利益沖突，本質(zhì)上是為減少交易成本而服務(wù)。世易時移，卡組織依然要保持超然、獨立的地位，仍然要避免與體系內(nèi)機構(gòu)發(fā)生利益糾葛，只是在新的時代下它解決交易成本的視角已從發(fā)卡、收單外延到了持卡人、商戶——在這里，發(fā)卡和收單機構(gòu)雖相對集中但卻各自為戰(zhàn)，持卡人和商戶更是海量且高度離散。
新形勢下卡組織依然堅持不做發(fā)卡、不做收單，只是要在謹記“我的客戶只是銀行”的同時不忘“我的用戶是持卡人、商戶”;要從單純“通過服務(wù)銀行服務(wù)好持卡人、商戶”向既“通過服務(wù)銀行服務(wù)好持卡人、商戶”又“通過服務(wù)持卡人、商戶服務(wù)好銀行”兩者兼有的方向進行轉(zhuǎn)化。
不僅如此，在提供綜合支付解決方案時，我們也會“積極有為”并“有所不為”，核心要義是“開放”。我們將服務(wù)(醫(yī)療、教育、旅游、公共交通、物流等)和金融、支付進行整合，但并不越俎代庖。有一天，我們也可以聯(lián)合合作伙伴(銀行、收單、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、電信運營商等)推出類似HealthKit、TravelKit 、HomeKit等接入工具，為初次觸網(wǎng)的商戶提供所謂的Starter Kit，通過開放接口讓盡可能多的各行業(yè)參與者投入進來，讓前端的服務(wù)盡可能地專業(yè)化、多樣化、個性化，構(gòu)建“商業(yè)運營--交易場景--支付完成”完整閉環(huán)，而我們依然“大隱于市”專注轉(zhuǎn)接清算，讓金融支付的支持更集中、安全、便利。前期，我們在線上支付推出的SDK開發(fā)者軟件工具包，就是一種有益的嘗試。
定位在支付服務(wù)而不涉其他，可能會一時寂寞但終將絢爛。
例如，我們不會親自去做電商，雖然交易場景的構(gòu)建對用戶黏性確實至關(guān)重要。因為沒有一家電商會將自己的后臺無保留地交給同質(zhì)機構(gòu)旗下的支付工具?？蛻糍Y料、交易流水等關(guān)鍵信息的流失，以及隨時在交易后“卡脖子”的風(fēng)險，使得小電商們即使一時委身也終將尋機逃離。究其根本，商業(yè)追求的是“贏家通吃”，最好市場上就此獨家;支付追求的則是開放、包容，接入電商種類越多、支付工具的價值越高。獨占性與開放性的矛盾，所謂的“生態(tài)”終有到頭的一天。
總而言之，我們不會去做商業(yè)，而是要為商業(yè)提供更好的支付服務(wù);我們做的甚至不是支付本身，而是更好地“服務(wù)于支付”，乃至使服務(wù)和支付更好地整合。
今天，越來越多的商業(yè)企業(yè)(無論線下巨頭還是線上電商)在申請第三方支付牌照，正是對前述構(gòu)建能夠自我掌控的支付管道的防御策略的積極實踐。這就意味著，超然、獨立、“不做支付而服務(wù)于支付”的我們，在線上作為整合者無疑將存在著眾多的合作對象，存在巨大的價值空間。德不孤，必有鄰。
當(dāng)然，如此小心翼翼地拿捏自身的定位，在“新競-合”關(guān)系下帶來的空間里顯得不夠高端大氣，但這是必須的!迄今為止，中國市場上能與各類主體開放合作而不觸及各自核心利益的，我不能說只有銀聯(lián)一家，但銀聯(lián)肯定是一家。無論是傳統(tǒng)的發(fā)卡銀行、收單機構(gòu)乃至迅速崛起的互聯(lián)網(wǎng)支付機構(gòu)，轉(zhuǎn)接清算從來都不構(gòu)成他們的核心利益，更非專注前端服務(wù)的他們的比較優(yōu)勢所在;而核心賬戶與沉淀資金的爭奪，也從來不在銀聯(lián)的字典里。因此，輿論的故事會里相互對立的劇情，雖然抓耳好聽卻不完全屬實。如今，兼容“為”與“不為”的定位，就是要服務(wù)好一切愿意加入到平臺中的主體：持卡人、商戶、發(fā)卡銀行、非金融收單機構(gòu)、互聯(lián)網(wǎng)支付企業(yè)……更是對這種真正兼容并蓄、解決多邊交易成本的平臺屬性的全面升華和揚棄。
重申一遍，未來我們的服務(wù)將超越支付，這是因為我們開放;但我們的定位始終還在支付服務(wù)(乃至轉(zhuǎn)接清算)，這是因為我們超然。新形勢下，這就是我們服務(wù)的內(nèi)涵與邊界。
(五)寄意寒星荃不察
如果那山不向我們走來，就讓我們向大山走去。
身處變革中心，外界都在看著我們。當(dāng)真的“狼來了”的時候，許多人都在問我們是否擔(dān)心害怕;坦率說，沒有壓力是不可能的，但憂讒畏譏、逡巡不前肯定不可取，直面挑戰(zhàn)是唯一選擇。如果外部壓力能夠倒逼我們內(nèi)部改革成功，甚或是一大幸事;如果新進入者能夠為市場帶來新氣象，為民眾福祉增進做出貢獻，我們更加樂見其成——有人說，動輒千億萬億市值的任性土豪們，意欲闖入這樣一個微利的行業(yè)，看上的絕不是我們不到廿億的利潤。雖然他們所圖者大矣，但如果他們愿意并努力在這個需兼顧公共服務(wù)、信息安全和市場服務(wù)的領(lǐng)域有所作為，或愿與銀聯(lián)同道攜手，發(fā)揮比較優(yōu)勢，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)帕累托改進，實是銀聯(lián)之幸、產(chǎn)業(yè)之幸、社會之幸，我們不僅樂見其成更要躬身學(xué)習(xí)。
成立十二年，始終與競爭同行，方有今天遍及148個國家和地區(qū)的網(wǎng)絡(luò);始終向先進學(xué)習(xí)，方有三色標(biāo)躍居世界第二、“三分天下有其一”的榮譽和希望;始終深耕廣袤大地，在紛擾的產(chǎn)業(yè)里做不彰顯的努力，才有現(xiàn)在45億張銀行卡和47.7%的滲透率，才能在十二年里完成從“現(xiàn)金+存折”向“現(xiàn)金+銀行卡”的快速過渡，提高貨幣流通速度，降低社會交易成本，活躍國民經(jīng)濟。相信，我們曾經(jīng)創(chuàng)造過歷史，我們也終將繼續(xù)創(chuàng)造歷史!
寥寥隨筆，寄語未來，并不想說多少戰(zhàn)略，更想研究一些具體的問題。未來千頭萬緒，一切都需從小做起、從現(xiàn)在做起。
祝福2015，祝福新的銀聯(lián)，新年、新事、新氣象!
