如果有一位戰(zhàn)略家對(duì)你說(shuō),我要將公司一分為六,從一家原本就不大的企業(yè)變成六家更小的公司,你的第一反應(yīng)是什么?當(dāng)然,沒(méi)人喜歡這種不安全的感覺(jué),實(shí)力不會(huì)越拆越弱嗎?
中國(guó)最大的電子終端支付企業(yè)拉卡拉,如今就要執(zhí)行這個(gè)戰(zhàn)略,將原先一家第三方支付企業(yè)變成六家獨(dú)立子公司,讓其與各自領(lǐng)域的狼群競(jìng)爭(zhēng),以此壯大實(shí)力。
顯然,不管你的看法如何?拉卡拉就是這么干的。
8月中旬的一天,北京郊外。拉卡拉中層干部一百余名,被拉到北京郊區(qū)的溫泉度假酒店,進(jìn)行一場(chǎng)為期兩天的閉門會(huì)議。拉卡拉創(chuàng)始人孫陶然在長(zhǎng)達(dá)三個(gè)小時(shí)的演講中,主旨簡(jiǎn)明扼要—他將發(fā)起一場(chǎng)前所未有的變革。其變革核心即揮起手術(shù)刀將原本的拉卡拉拆分成六家獨(dú)立子公司:拉卡拉支付、移動(dòng)互聯(lián)、電商、電銷、商服、銷售等。
在北京、上海、廣州等地街頭巷尾的便利商店里,黃色觸摸屏的拉卡拉終端機(jī),吸引著全國(guó)白領(lǐng)顧客刷卡支付。但,他對(duì)此仍不滿足,其希望公司規(guī)模不斷地?cái)U(kuò)大、擴(kuò)大。雖然,目前拉卡拉依舊處燒錢階段,但孫陶然說(shuō):“(如果需要)我們隨時(shí)可以盈利。”冒險(xiǎn)變革既證明了孫的自信,亦預(yù)示企業(yè)一定遇到了什么問(wèn)題?
如此重大變革之原因在于,孫陶然認(rèn)為還未賺錢的拉卡拉已患上大企業(yè)病,這不是他想看到的現(xiàn)狀。
過(guò)去8年,拉卡拉在全國(guó)300多個(gè)城市鋪設(shè)7.5萬(wàn)多臺(tái)便民公共終端,2012年通過(guò)拉卡拉達(dá)成的交易規(guī)模亦達(dá)6000億。可是,互聯(lián)網(wǎng)公司紛紛把金融業(yè)務(wù)擺上前臺(tái)。阿里巴巴推出余額寶紅極一時(shí),蘇寧、京東商城、百度亦有意開展支付業(yè)務(wù),微信支付已然芒刺在背。阿里巴巴剛推出余額寶的不久后,就有基金公司找到孫陶然希望合作一個(gè)拉卡拉的“余額寶”。結(jié)果,卻被孫陶然斷然拒絕,“這不是拉卡拉要做的事。我們需要繼續(xù)在主業(yè)上擴(kuò)大移動(dòng)支付的規(guī)模,擴(kuò)大收單商戶的規(guī)模,擴(kuò)大社區(qū)服務(wù)的規(guī)模。”孫陶然堅(jiān)決抵制誘惑,深入實(shí)體通路構(gòu)建渠道優(yōu)勢(shì),打通拉卡拉線上與線下的紐帶。
孫陶然分拆拉卡拉以及集團(tuán)化變革的用意是,希望子公司都單個(gè)的“創(chuàng)業(yè)公司”,憑借自身力量與以上互聯(lián)網(wǎng)大佬們拼一拼—誰(shuí)是中國(guó)最有干勁的TMT企業(yè)。
企業(yè)經(jīng)營(yíng)的任何一次變革從來(lái)不會(huì)如想象中的那么簡(jiǎn)單粗暴。孫陶然和他的團(tuán)隊(duì)將迎來(lái)一次前所未有的冒險(xiǎn),他的策略就是引入外來(lái)競(jìng)爭(zhēng)者和子公司對(duì)抗,希望通過(guò)變化機(jī)制取得一場(chǎng)“去官僚化”斗爭(zhēng)的勝利。
隱憂
無(wú)論如何,一分為六的冒險(xiǎn)精神,還需直面管理問(wèn)題。
“最大的問(wèn)題是拉卡拉過(guò)去只有一位總裁,就是我。”孫陶然對(duì)記者說(shuō),“現(xiàn)在需要好幾個(gè)總裁,每個(gè)子公司班子怎么搭?怎么授權(quán)?他們的戰(zhàn)略到底定成什么樣子?這都需要考慮。”在過(guò)去兩個(gè)月,孫陶然滿腦子是變革的執(zhí)行計(jì)劃。
根據(jù)拉卡拉預(yù)計(jì),2013年通過(guò)拉卡拉交易的規(guī)模將突破一萬(wàn)億,相比2012年成長(zhǎng)超過(guò)六成七。但孫陶然仍然只給拉卡拉打70分。在他看來(lái),拉卡拉逐漸成為一家成熟企業(yè),但大公司病也早已出現(xiàn)。因此變革就發(fā)生于最近8個(gè)月,其希望通過(guò)恢復(fù)創(chuàng)業(yè)公司的速度,令企業(yè)在渠道上可以——“快一點(diǎn),再快一點(diǎn)。”
2006年加入拉卡拉的公司副總、執(zhí)委李廣雨感觸頗深,去年底在深圳會(huì)議上,拉卡拉執(zhí)行委員會(huì)和孫陶然第一次醞釀變革。當(dāng)時(shí)深圳會(huì)議得出結(jié)論,對(duì)于拉卡拉和第三方支付業(yè)而言,內(nèi)部、外部環(huán)境都發(fā)生了巨大的變化。
縱觀拉卡拉產(chǎn)品線,原先單純的支付業(yè)務(wù)已衍生出多條產(chǎn)品線,移動(dòng)支付、收單和社區(qū)服務(wù)等。這些產(chǎn)品線均快速成長(zhǎng),但用戶完全不一致、產(chǎn)品形態(tài)亦不同,銷售方式當(dāng)然也不一樣。
因此促使孫陶然決心組建集團(tuán)公司,把每個(gè)產(chǎn)品線組建成一家獨(dú)立子公司,令各產(chǎn)品線經(jīng)營(yíng)上專業(yè)化、專注化。但,官僚化是孫陶然對(duì)記者一再?gòu)?qiáng)調(diào)的另一個(gè)重要因素。
舉例而言。最近一次讓孫惱怒的事件是產(chǎn)品優(yōu)化時(shí),整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作效率低下。他直言不諱,“一個(gè)很小的技術(shù)問(wèn)題,技術(shù)部居然研發(fā)排期到11月份,我很惱火。很小的問(wèn)題為何排期兩個(gè)月才能上線?我認(rèn)為,這實(shí)際上就是一種官僚主義”。
他對(duì)外界毫不掩飾對(duì)拉卡拉官僚化的憤怒。在技術(shù)研發(fā)上,雖然TMT公司都存在排隊(duì)、排期問(wèn)題。但主要指大項(xiàng)目需要的規(guī)劃、進(jìn)度和排期。對(duì)一個(gè)技術(shù)優(yōu)化就因排期排滿,就把其拖延三個(gè)月,效率就十分有問(wèn)題。孫說(shuō),“這是一個(gè)很小的優(yōu)化,抽掉三個(gè)人干三個(gè)小時(shí)就完了。”
官僚化嚴(yán)重違背孫陶然對(duì)創(chuàng)業(yè)精神的執(zhí)著。仍然耿耿于懷的他說(shuō),“所謂官僚是什么呢?就是照著書面的東西、紙上的東西處理事情,不是照著它應(yīng)該怎么樣去進(jìn)行。”對(duì)創(chuàng)業(yè)精神的違背,在某種程度上加速孫陶然對(duì)拉卡拉的變革進(jìn)程。“公司大了都有這問(wèn)題,歷史上有人通過(guò)運(yùn)動(dòng)方式解決問(wèn)題,比如搞個(gè)什么整風(fēng)運(yùn)動(dòng)。我認(rèn)為,就是應(yīng)該通過(guò)機(jī)制去解決問(wèn)題。”即,將大公司拆分獨(dú)立的子公司自負(fù)盈虧。這更符合孫陶然對(duì)創(chuàng)業(yè)型公司的理解。
拉卡拉硬件技術(shù)負(fù)責(zé)人孫劍靈說(shuō),“過(guò)去拉卡拉系統(tǒng)內(nèi),如果老板不盯住一個(gè)項(xiàng)目,沒(méi)有指定誰(shuí)負(fù)責(zé),大家不會(huì)主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任。因?yàn)?,我的KPI定好了,今年就十個(gè)產(chǎn)品,你讓我做售前支持。對(duì)不起!我KPI里頭沒(méi)有這一項(xiàng)。假設(shè)我KPI沒(méi)有申報(bào)知識(shí)產(chǎn)權(quán)專利職責(zé),我就不會(huì)主動(dòng)申請(qǐng)兩個(gè)專利。”同時(shí),另一位拉卡拉軟件開發(fā)設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人張黎明則說(shuō),集團(tuán)化后,繁瑣的匯報(bào)流程縮短了50%,而在以往,從申報(bào)項(xiàng)目到產(chǎn)品成型起碼經(jīng)歷十項(xiàng)流程。
一分為六的目標(biāo)就在減少每個(gè)子公司的管理程序,增強(qiáng)其自身競(jìng)爭(zhēng)力,以應(yīng)對(duì)各條戰(zhàn)線上的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。張黎明認(rèn)為,以前自下而上流程繁瑣?,F(xiàn)在項(xiàng)目可以同步開展,因?yàn)楦髯庸拘枨蟛煌?。例如評(píng)審需求時(shí),可將單一子公司需求放在一起令資源集中,效率提升。
賭性
李廣雨認(rèn)為,外部環(huán)境急速變化也讓拉卡拉站到變革邊緣。不可否認(rèn),從2011年支付牌照發(fā)放開始金融行業(yè)開放程度提高,市場(chǎng)化成為趨勢(shì)。新金融政策,利率市場(chǎng)化的放開,新收單辦法出臺(tái)以及互聯(lián)網(wǎng)金融概念提出,既給包括拉卡拉在內(nèi)眾多民間機(jī)構(gòu)機(jī)會(huì),也令競(jìng)爭(zhēng)加劇。
諸如阿里巴巴、蘇寧、京東商城都在向金融領(lǐng)域逼近。在和巨頭公司們對(duì)抗的過(guò)程中,只有更快才有機(jī)會(huì)。在中國(guó)市場(chǎng)做生意,速度有時(shí)候就是力量。“有一些業(yè)務(wù)規(guī)則都變了,有一些市場(chǎng)形勢(shì)發(fā)生變化,我們對(duì)很多業(yè)務(wù)相應(yīng)進(jìn)行調(diào)整和梳理,如果不做,就可能導(dǎo)致我們企業(yè)的效率低下。”李廣雨對(duì)記者說(shuō)。
拉卡拉集團(tuán)化后,內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)在所難免。集團(tuán)化構(gòu)架讓每個(gè)子公司獨(dú)立核算,子公司互相之間已是市場(chǎng)化的行為。舉例而言,硬件產(chǎn)品最終目的是吸引更多用戶,如果有一家公司能夠比拉卡拉銷售公司更好地賣出硬件產(chǎn)品,那么終端公司將為其提供更多貨源。如果有一家子公司無(wú)法拼過(guò)市場(chǎng)中的對(duì)手,那么就會(huì)被自然淘汰,一家企業(yè)的管理風(fēng)險(xiǎn)被分散到了六家企業(yè)一起承擔(dān)。
面對(duì)孫陶然,你會(huì)發(fā)現(xiàn)骨子里寫滿“冒險(xiǎn)”二字。他曾創(chuàng)立廣告公司、做過(guò)商務(wù)通,甚至沒(méi)有任何金融背景情況下創(chuàng)立了拉卡拉。在他自己頗為得意的作品《創(chuàng)業(yè)36條軍規(guī)》一書中寫到:“成功總是青睞那些有冒險(xiǎn)精神的人。”這句話指引孫陶然從創(chuàng)立拉卡拉之初就堅(jiān)定:一件事情有60%把握就出手,就應(yīng)該去干了。
因?yàn)楫?dāng)事情越確定,就意味越多的人來(lái)做,就未必是你的機(jī)會(huì)了。
現(xiàn)在,孫最大的冒險(xiǎn)來(lái)自于他的社區(qū)網(wǎng)購(gòu)終端“開店寶”。這是一款采用Android平臺(tái)的交易終端——8英寸電容觸摸屏,造價(jià)不菲。拉卡拉希望讓這款產(chǎn)品成為社區(qū)商戶的 “瑞士軍刀”:既可以完成傳統(tǒng)pos機(jī)支付功能,還可以讓店主幫助顧客完成普通Pad在網(wǎng)上的下單功能。
在孫陶然看來(lái),開店寶可以幫社區(qū)商戶解決三個(gè)問(wèn)題:第一提升人氣,因?yàn)殚_店寶上面有便民繳費(fèi)、生活服務(wù)等內(nèi)容;第二增加店鋪品類,開店寶可以集合例如京東商城等成熟電商,社區(qū)店鋪可以和電商網(wǎng)站打通;第三是降低成本,實(shí)際上店主是幫電商公司銷售。
這款產(chǎn)品最大的風(fēng)險(xiǎn)來(lái)自于價(jià)格。這款售價(jià)接近5000元的Pad終端,想要進(jìn)入小本買賣的社區(qū)商家的采購(gòu)清單真不容易。
李廣雨算過(guò)一筆賬,如果商家開一個(gè)社區(qū)店鋪、辦一個(gè)收銀軟件、買一臺(tái)電腦、裝一臺(tái)POS等等,花銷累積起來(lái)也要將近一萬(wàn)元,而開店寶的成本只有一半。
進(jìn)化
即使這樣,對(duì)于尚未形成電商思維的中小店主而言,說(shuō)服他們購(gòu)買這款產(chǎn)品也并不容易。李更愿意用“分賬”模式打動(dòng)店主。“如果簡(jiǎn)單從分成比例來(lái)講,毛利至少在10%以上。另外開店寶上的所有業(yè)務(wù),產(chǎn)生交易流量都會(huì)給店主分手續(xù)費(fèi)。”李廣雨解釋說(shuō),店主如果經(jīng)營(yíng)好開店寶,那么他將從電商、拉卡拉兩方面獲得持續(xù)分成。同時(shí),讓電商也擴(kuò)大了生意面。
這個(gè)故事聽(tīng)上去無(wú)懈可擊,關(guān)鍵在于成本面及執(zhí)行力,是否可令其創(chuàng)意變成現(xiàn)實(shí)。
孫的策略是出售拉卡拉開店寶,并不采取“免費(fèi)贈(zèng)送”模式。一方面,開店寶成本較高;另一方面,拉卡拉發(fā)現(xiàn),免費(fèi)贈(zèng)送并不能達(dá)到拉卡拉希望達(dá)成的效果—店主沒(méi)有意愿經(jīng)營(yíng)這款產(chǎn)品的話,實(shí)際上開店寶的開通率、活躍度就會(huì)很低。
以拉卡拉旗下另一款產(chǎn)品手機(jī)刷卡器為例,“凡是個(gè)人購(gòu)買的,開通率都在95%以上,活躍率也非常高。而通過(guò)一些團(tuán)購(gòu)或者通過(guò)一些會(huì)務(wù)禮品、員工福利送出去的,開通率只有一半。對(duì)于大家來(lái)講都沒(méi)意義。”李廣雨直言。
過(guò)去,拉卡拉一直在吃信用卡紅利,現(xiàn)在其已看到電商紅利。這是孫陶然“六成把握就出手”的勝算所在。
在這次變革中,孫陶然親自擔(dān)當(dāng)電商公司CEO.孫判斷個(gè)人用戶
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